后戈恩时代二四六天天好彩资大全

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摘要:6月27日,卡洛斯·戈恩与戴姆勒CEO蔡澈站在一起,宣布成立双方各持50%股份的合资公司,并在墨西哥建立新工厂,项目着眼于双方共同开发高端紧凑型车和生产英菲尼迪、奔驰车型。 作

6月27日,卡洛斯·戈恩与戴姆勒CEO蔡澈站在一起,宣布成立双方各持50%股份的合资公司,并在墨西哥建立新工厂,项目着眼于双方共同开发高端紧凑型车和生产英菲尼迪、奔驰车型。

作为雷诺-日产联盟CEO,戈恩向外联合梅赛德斯-奔驰,核心目的只有一个:通过规模化降低豪华品牌英菲尼迪的研发、生产制造成本。

“成本杀手”戈恩对于压缩成本的努力永无止境,联盟内部的整合更加彻底。在今年4月开始,在雷诺和日产两个公司之间推行包括工程设计、制造及供应链管理、采购和人力资源四个方面的融合,预计完成后每年将节约60亿美元的开支。目前整合已经进入深水区,日产每个月都会召集全球各个板块的核心管理人员,到日本总部商讨相关事宜。

对雷诺和日产的研发进行整合,意味着要融合两个独立发展了几十年品牌的基因,过程并不轻松。“到底以谁为主,日产听雷诺的还是雷诺听日产的?背后的深层次问题的焦点是,雷诺式思维与日产式思维的冲突。”日产内部知情人士对21世纪经济报道记者说。

不过,只要啃下研发整合这块硬骨头,戈恩在其他方面的改革将畅通无阻。但留给他的时间已经不多,雷诺-日产内部已经议论纷纷:现年59岁的戈恩将在2015年卸任。“他只有抓紧时间,把这个汽车界史无前例的改革方案提出来,并且在实施层面‘箭已离弦’,不可能收回,保证续任者继续推行下去。”

目前面临的困难是,原来计划三年内完成的整合在内部仍有很多争议,“困难很多,只能慢慢来”。整合的效果,也关乎中国市场东风日产和东风雷诺未来十年的发展。

黄金十年之后

戈恩作为日产的CEO去年已经到期。不过,基于其在雷诺-日产联盟中的地位无人取代,任期延长了两年。这给戈恩已经谋划多年,此前无法提出的改革计划挤出了时间。

在过去长达15年的雷诺-日产治理时期,戈恩分别对日产和雷诺进行了大刀阔斧的改革,使得在1999年前亏损超过100亿美元的日产,两年后开始盈利。

外界认为,因为具有异域文化特质而促使了其完成了日产和雷诺的初步融合,但其对日产的深层次影响并不明显。除了抓住时机安排国际性高管进入日产,雷诺和日产最大的融合不过是推进车型平台化,而这也是最近几年的事。

雷诺-日产联盟经历了从1999年到2009年的“黄金十年”之后,2013年其销量规模已经上升到全球第四的位置。不过,戈恩也面临更大的瓶颈,联盟性质的“分开治理”,无法让雷诺和日产在研发费用等规模成本分摊上,和前三位的丰田、通用、大众抗衡。雷诺-日产在上升通道上已经进入极限。

戈恩深谙日式的保守,在进行大规模改革前,他进行了实验性的尝试。最先提出的是,采购一体化:雷诺和日产两家公司的采购部被分离出来,共同组建了联盟采购部门进行实际的采购工作。两家公司只保留了各自的零部件采购规划部,向联盟采购部门提出采购要求。

初步改革尽管通过零部件的规模化降低了成本,但日产和雷诺经常在采购商的选择上出现分歧,争论不断不仅降低了效率,而且总有一方委曲求全:因为各自采用的零部件并不完全统一,无法在价格、质量等方面进行对比,导致谁都没有足够的理由说服对方。

处理这种争议的办法只有一个——对研发进行融合。此时,戈恩可以顺理成章地提出对雷诺和日产的研究院合二为一,相当于在联盟架构下的独立法人汽车研究机构,分别为雷诺和日产提供研发成果。

这是策略层面,目标是更大规模地降低成本。“日产和所有的国际性汽车公司一样,每年的研发费用数额很惊人,单是先前研发就非常巨大。”先前研发是指探索性技术的研发,涵盖的领域很广,甚至一些本身和目前汽车技术无关的项目,都被纳入其中。

此前雷诺公司和日产公司研发上完全独立,两次买单的人只有一个——雷诺-日产联盟;其次,一些实用的汽车技术,两家公司之间也没有完全的共享机制,资源配置很不合理。

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